Une fois bien structuré grâce à une démarche projet claire, et avec un bon niveau d’anticipation apporté par une analyse de risques exhaustive, il est maintenant temps de travailler sur la préparation des données nécessaires pour « rendre vivant » le logiciel de GMAO.
D’une coquille vide il va falloir faire un outil représentatif de la réalité opérationnelle et organisationnelle. Dans le même ordre idée, il va falloir s’assurer que cet outil sera « adapté » à tous les acteurs, qu’ils soient Maintenance, Achats, Production, Finances, Stocks, ou Direction. Quand je parle « d’adapter », cela signifie s’assurer que chacun pourra l’exploiter à sa convenance et retrouver les informations / indicateurs propres à son métier. Cela nécessite de renseigner de manière pertinente à minima trois domaines clés :
- L’identification et le « calage » de la nomenclature des équipements / assets,
- La codification et désignation adéquate des différents éléments,
- La définition précise des processus opérationnels.
Le 1er point est assez simple techniquement à réaliser, le périmètre ayant été défini dans la lettre de mission du projet. La difficulté peut être au niveau de l’inventaire terrain nécessaire à réaliser quand il n’y a pas de liste existante.
Quand bien même cette liste existerait, il est nécessaire de la valider par un audit terrain afin de s’assurer de sa véracité et du fait que toutes les « actions » pourront être imputées au bon atelier, service, machine, centre de frais. Cette étape nécessite de bien définir les notions de familles, sous-familles, groupe.
Ces données de base concernent bien évidemment les « actifs » à gérer, mais aussi les fournisseurs, les utilisateurs, les intervenants, Ceci étant fait, vient le moment de définir et hiérarchiser la nomenclature de manière que les niveaux de consolidation (techniques et financiers) correspondent à la réalité et aux besoins de tous les acteurs.
On voit trop souvent une nomenclature optimisée pour les activités opérationnelles de maintenance équipement par exemple, mais ne permettant pas d’y intégrer facilement et de manière cohérente la maintenance du parc véhicules, ou la gestion des achats par exemple. Un autre problème apparaît parfois avec une organisation « GMAO » ne correspondant pas aux imputations budgétaires internes.
A cette étape, et afin d’éviter les déconvenues ultérieures, il est donc nécessaire d’avoir la validation de l’ensemble des responsables métiers avant de renseigner le système.
En ce qui concerne la codification, dépendante de la nomenclature décrite ci-dessus, elle se doit d’être unique et intangible, et de permettre de faire des mouvements d’éléments sans avoir besoin de les rebaptiser. La première question à se poser est de savoir s’il existe déjà des règles de codification « maison » et de voir si elles répondent à nos attentes. Une phase de mise à plat / définition globale est nécessaire pour tous les éléments.
Pour la désignation, elle doit être exploitable, comprise par tous les acteurs, et surtout clairement définie.
En résumé, un document de référence, seul garant de la pérennité des données de base, doit être émis avec les règles de codification et de désignation à respecter pour la création future de tout nouvel élément.
La définition des processus, quant à elle, est nécessaire afin de mettre en adéquation le flow possible de gestion des opérations dans l’outil avec celui réalisé ou voulu sur le terrain. Dans toute mise en place d’un nouveau système informatique, il y a toujours une phase d’adaptation du logiciel aux pratiques et des pratiques au logiciel, que l’on soit d’accord avec cet état de fait ou pas !
Les processus principaux à « balayer » sont généralement la gestion des interventions curatives, la gestion des interventions préventives, la gestion des stocks, la gestion des achats, … (liste non exhaustive). Une méthode assez simple est de décrire pour un processus donné l’enchaînement des étapes. Le groupe de travail pluridisciplinaire abordé lors du post sur les freins humains prend alors toute son importance. Chaque étape doit pouvoir être qualifiée de la manière suivante :
C’est une phase qui fait souvent apparaître des dysfonctionnements et des différences de points de vue en fonction des métiers, voir des personnes. Mais il est clair que ce travail, qui peut paraître superflu, évite bien des désagréments lors de la mise en production de la GMAO (cf. les freins humains entre-autres).
Il faut néanmoins bien cadrer cette analyse des processus afin qu’elle ne remette pas en cause l’ensemble du fonctionnement des services ! Il peut être opportun de se faire aider par un tiers extérieur, en position d’animateur, qui se focalisera sur la méthode et le cadre, et restera factuel sans influence de l’historique de l’entreprise.
Ce dernier post termine le sujet sur la préparation de l’implémentation d’une GMAO, et veut démontrer qu’il est nécessaire d’avoir de la méthode, d’agir sans précipitation, et sur des objectifs précis afin de garantir le succès d’un PROJET GMAO.
Préparer l’implémentation d’une GMAO – Épisode 1
Préparer l’implémentation d’une GMAO – Épisode 2
Préparer l’implémentation d’une GMAO – Épisode 3
