La mise en place réussie d’une GMAO est dépendante d’un certain nombre de prérequis qu’il est parfois difficile d’identifier et à fortiori de traiter. Ces prérequis, quoique assez génériques, sont variables en ampleur suivant la structure concernée. On peut cependant observer trois grands domaines autour de :
1- La capacité organisationnelle à mettre en place et gérer cette GMAO,
2- La capacité humaine à renseigner et exploiter efficacement l’outil.
3- La capacité managériale et méthodologique à définir les processus fonctionnels et à les faire respecter,
Pour positionner le débat il y a tout d’abord lieu, me semble-t-il, de remplacer le terme Maintenance par un terme plus large et plus représentatif de la réalité comme le terme Actif ou Asset que retiennent parfois les Anglo-Saxons dans l’acronyme EAM (Enterprise Asset Management). En effet le terme maintenance peut être restrictif et réduire le périmètre au seul service maintenance, alors que par nature ce périmètre est très large et n’est pas l’apanage de cette seule entité.
Ceci étant précisé, nous pouvons alors définir l’objectif final. En résumé, que voulons-nous faire : mise en place de tableaux de bord (KPI), suivi financier, gestion et exploitation des activités de maintenance, gestion des activités achats, des activités de stocks, … ? La liste peut être longue tant les logiciels de GMAO offrent de nouvelles fonctionnalités. Ce point est d’autant plus important quand on positionne cette GMAO par rapport aux outils déjà présents sur site, et souvent de type « custom made », voir « pirates » par rapport aux règles des DSI internes (quand elles existent).
Dans cette situation, il convient de clairement positionner la GMAO dans le « panel » des produits existants, et de statuer sur les outils à supprimer, à modifier, à conserver. La notion de projet d’entreprise trouve ici toute sa place et son importance.
Un deuxième aspect concerne le renseignement des données de base de la GMAO : nomenclature et codification, définition des processus opérationnels comme la gestion des interventions, des stocks, des achats, … Ces éléments peuvent être des points de cristallisation en particulier quand la société ou le groupe a fait de la croissance externe ou à un fort turnover, et qu’apparaissent des différences sur : le fonctionnement et le management, la culture d’entreprise, l’historique, voir les différences culturelles (périmètre international).
Rappelons que le seul aspect de la gestion des processus opérationnels fait apparaître quasi systématiquement des « freins humains », sujet que tout le monde s’accorde à reconnaître comme difficile à clarifier, et délicat et long à faire évoluer.
En complément, et directement liée aux faits précédents, apparaît la notion de profil du « Monsieur GMAO » qu’il est nécessaire de nommer. Comme tout chef de projet il doit avoir compétences, moyens, crédibilité, et lettre de mission précise, et ne peut être, comme trop souvent, le stagiaire de passage positionné en « électron libre » !
Quand on met en perspective ces différents éléments, il apparait de manière évidente qu’il est fondamental d’avoir une démarche, et des outils/moyens (humains et financiers) clairement définis. Nous ne devons surtout pas être dans un mode « pompier », où l’on subit les événements plutôt qu’on ne les pilote. Cette approche doit permettre de bien anticiper les objectifs et freins à court, moyen, et long terme, tout en s’assurant d’avoir une vision aussi large que possible du périmètre.
Par expérience, la réponse est en trois étapes et fera l’objet des trois prochains post, à savoir :
- La création d’un vrai projet d’entreprise
- L’identification et la levée des freins humains
- La préparation des données de base à injecter dans l’outil
Préparer l’implémentation d’une GMAO – Épisode 2
Préparer l’implémentation d’une GMAO – Épisode 3
Préparer l’implémentation d’une GMAO – Épisode 4
